La seconda transizione dell’outsourcing: i fattori chiave

L’outsourcing si trova in una nuova fase, quella che viene definita “la seconda transizione”. Se nella prima fase, si è ricorso all’outsourcing principalmente per ridurre i costi operativi, esternalizzando attività lontane dal core business, dagli inizi del nuovo Millennio si è cominciato a registrare un cambio di paradigma in tal senso. Complice, infatti, la crescente digitalizzazione aziendale abilitata dalle tecnologie, l’outsourcing ha assunto un ruolo diverso, divenendo sempre più un valido supporto alle aziende per la gestione della complessità prodotta dal processo di digital transformation.

In questo articolo scopriremo:

• La nuova relazione tra imprese nella seconda transizione dell’outsourcing
• I fattori chiave della seconda transizione dell’outsourcing

La nuova relazione tra imprese nella seconda transizione dell’outsourcing

La relazione tra imprese che esternalizzano e quelle che decidono di acquistare la gestione di processi si è spostata su un livello diverso, un ecosistema dove i condizionamenti della dimensione d’impresa influiscono meno e, pertanto, è possibile creare valore aggiunto su una scala molto più vasta che in passato. Ed è proprio la qualità differente dei rapporti tra organizzazioni uno dei fattori più importanti in un contesto produttivo più complesso, più competitivo e più incerto. Secondo un recente studio del Censis, tra i fattori che spingono a rapporti di collaborazione e di integrazione tra aziende, c’è sicuramente la ricerca di nuovi mercati e nuovi clienti, a cui seguono motivazioni legate allo sviluppo di innovazione in termini di processi o prodotti, alla flessibilità organizzativa e all’acquisizione di nuove competenze e tecnologie. In linea generale, sono due gli orientamenti predominanti: outward-looking, in cui le relazioni tra aziende sono concepite come opportunità di espandere il proprio raggio d’azione, cercando nuovi mercati e nuovi clienti, acquisendo nuove competenze, sfruttando il potenziale dell’innovazione tecnologica; inward-looking orientata, invece, all’ottimizzazione delle attività aziendali che fa leva, quindi, sulla razionalizzazione dei costi, l’innovazione di prodotti/processi e l’incremento della flessibilità organizzativa.

I fattori chiave della seconda transizione dell’outsourcing

Appare sempre più evidente quanto le aziende che operano nell’outsourcing, non siano più semplici fornitori di servizi, ma veri e propri partner strategici in grado abilitare processi innovativi particolarmente complessi. In questa nuova stagione dell’outsourcing, la gestione dei processi avviene secondo una logica win-win condivisa tra outsourcer e outsourcee. In estrema sintesi, la seconda transizione dell’outsourcing è caratterizzata da alcuni fattori chiave, ovvero:

• il confine tra core e non core si è più sfumato, come anche la distinzione. Negli ultimi anni, si è fortemente ridotta l’area di quelle attività a basso valore aggiunto, che in passato aveva guidato la prima fase dell’outsourcing, assecondando un percorso di razionalizzazione generale dei processi aziendali;
• la priorità di riduzione dei costi oggi sembra essere meno cruciale che in passato. Attualmente sono più decisivi, in termini di vantaggio competitivo, sia la produzione di valore attraverso percorsi di crescita che portano alla conquista di nuovi mercati e, pertanto, di nuove audience, sia l’attenzione verso l’utente finale. Ciò spinge le aziende a cercare soluzioni di marketing più sofisticate e alternative, viste come un’opportunità per rispondere prontamente a un contesto avverso, caratterizzato da crisi ricorrenti e fluttuazioni del mercato;
• la digitalizzazione dei processi sta modificando i meccanismi più tradizionali di controllo delle attività esternalizzate. Precedentemente il controllo di attività, risultati e obiettivi si basava su una dinamica lineare e gerarchica; attualmente, invece, l’enorme mole di informazioni prodotta dalla digitalizzazione, spinge verso la generazione di feedback secondo criteri ricorsivi e iterativi. Diventa, infatti, fondamentale, non solo comprendere i risultati, ma anche agire tempestivamente per apportare correzioni o trovare soluzioni migliori;
• il fenomeno della servitization, ovvero dell’integrazione del prodotto di base venduto in combinazione con altri servizi aggiuntivi, sta caratterizzando l’evoluzione delle strategie di vendita delle organizzazioni, allargando il raggio d’azione degli strumenti a disposizione delle aziende nel confronto con i competitor;
• l’outsourcer modifica l’assetto qualitativo del proprio personale, ricercando competenze specifiche per la gestione dell’utente finale, quest’ultimo sempre più alla ricerca di un dialogo professionale e omnicanale con il brand, pena il mancato rinnovo della fiducia. Per questo motivo, risulta essere decisiva, oltre alla costituzione di un gruppo di lavoro dall’alto profilo professionale, anche una sua strutturazione interna che consenta di valutare strategicamente la customer experience, attraverso l’analisi dei dati provenienti da ogni canale di contatto aziendale.

Photo credits:
Foto di Jopwell da Pexels

Area Editoriale